Nahll Blog: April 2012

Denifisi Manajemen Konflik

Denifisi Konflik :

Menurut Nardjana (1994) Konflik adalah akibat situasi dimana keinginan atau kehendak yang berbeda atau berlawanan antara satu dengan yang lain, sehingga salah satu atau keduanya saling terganggu.

Menurut Killman dan Thomas (1978) Konflik merupakan kondisi terjadinya ketidakcocokan antar nilai atau tujuan-tujuan yang ingin dicapai, baik secara individu maupun kelompok atau hubungan dengan orang lain. Kondisi yang telah dikemukakan tersebut dapat menggangu bahkan menghambat tercapai emosi atau steres yang memepengaruhi efisiensi dan produktifitas kerja.

Menurut Wood, Walace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, dan Osborn (1998:580) yang dimaksud dengan konflik (dalan lingkup organisasi) adalah situasi dimana dua atau banyak orang saling tidak setuju permasalahan yang menyangkut kepentingan organisasi dan/atau dengan timbulnya perasaan permusuhan satu dengan yang lainnya.

Menurut Stoner, konflik adalah mencakup ketidaksepakatan soal alokasi sumber daya yang langka atau perselisihan soal tujuan, status, nilai, persepsi, atau kepribadian.

Ciri-ciri konflik :

1. Setidak-tidaknya ada dua pihak yang secara perseorangan maupun kelompok yang terlibat dalam suatu interaksi yang saling bertentangan.

2. Paling tidak timbul pertentangan antara dua pihak secara perseorangan maupun kelompok dalam mencapai tujuan , memainkan peran dan ambisuis atau adanya nilai-nilai atau norma yang saling berlawanan.

3. Munculnya interaksi yang sering kalo ditandai oleh gejal-gejala perilaku yang direncanakan untuk saling menindakan, menurangi dan menekan terhadap pihak lain agar dapat memperoleh keuntungan seperti : status, jabatan, tanggung jawab, pemenuhan berbagai kebutuhan fisik : sandang-pangan, materi atau kesejahteraan dll.

4. Munculnya tindakan yang saling berhadapan sebagai akibat pertentangan yang berlarut-larut.

5. Munculnya ketindak seimbangan akibat dari usaha masing-masing pihak yang terkait dengan kedudukan status social, pangkat, solongan, kewibaan, kekuasaan, harga diri, prestise, dan sebagainya.

Tahapan-tahapan Perkembangan kearah terjadinya Konflik :

1. Konlik masih tersembunyi (laten) berbagai macam kondisi emosional yang dirasakan sebagai hal yang dan tidak dipersoalan sebagai hal yang mengganggu dirinya.

2. Konflik yang mendahului (antecedent condition), tahapan perubahan apa yang dirasakan secara tersembunyi yang belum mengganggu dirinya, perbedaan peran dan sebagainya.

3. Konflik yang dapat diamati (perceived conflict) dan konflik yang dapat dirasakan (felt conflict) muncul sebagai aibat antecedent condition yang tidak terselaikan.

4. Konflik terlihat secara terwujud dalam perilaku (manifest behavior) upaya untuk mengatisipsi timbulnya konflik dan sebab akibat yang ditimbulkannya : individu, kelompok atau organisasi cenderung melakukan berbagai mekanisme pertahankan diri melalui perilaku

5. Penyelesaian konflik atau tekanan konflik, pada tahan ini ada dua tindakan yang perlu diambil terhadap suatu konflik, yaitu penyelesaian konlfik dengan berbagai stategi atau malah sebaiknya ditekan.

6. Akibat penyelesaian konflik. Jika konflik diseleisaikan efektif dan strategi yang tepat maka dapat memberikan kepuasan dan dampak positif bagi semua pihak. Sebaiknya bila tidak, maka bisa berdampak negative terhadap kedua pihak sehingga mempengaruhi produktifitas kerja. (Wijono, 1993)

Sumber-sember konflik :

1. Konflik Dalam Diri Individu (Intraindividual Conflict)

A. Konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goal conflict)

(Wjono, 1993) Ada tiga jenis konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goal conflict), yaitu :

1. Approach-approach conflict, dimana orang didorang untuk melakukan pendekatan positif terhadap dua persoalan atau lebih, tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah satu dengan yang lainnya.

2. Approach-avoidance conflict, dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan dengan persoalan-persoalan yang mengacu pada pada satu tujuannya dapat mengandung nilai positif dan negative yang dialami oleh orang yang menagalami konflik.

3. Avoidance-avoidance conflict, dimana orang didorong untuk menghindari yang mempunyai resiko paling kecil dan mudah diatasi serta akibatnya tidak begitu fatal.

B. Konflik yang berkaitan dengan Peran dan Ambigius

Didalam organisasi, konflik sering kali terjadi karena adanya perbedaan peran dan abgius dalam tugas dan tanggung jawab terhadap sikap-sikap, nilai-nilai, dan harapan-harapan yang telah ditetapkan dalam suatu organisasi.

Fulley dan House , memberikan kesimpulan atas hasil penyeledikan keputusan mengenai konflik peran dalan organisasi, yang dicatat melalui indikasi-indikasi yang mempengaruhi oleh empat variable pokok , yaitu :

1. Menpunyai kesadaran akan terjadinya konflik peran.

2. Menerika kondisi dan situasi bila muncul konflik yang bisa membuat tekanan-tekanan dalam perkerjaan.

3. Memiliki kemampuan untuk mentolelir steres.

4. Memperkuat sikap/sifat pribadi lebih tahan dalam menghadapi konflik yang muncul dalam organisasi. (Wijono, 1993)

(Stevenin, 2000) ada beberapa faktor yang mendasari munculnya konfilik antar pribadi dalam organisasi, missal adanya :

1. Pemecahan masalah secara sederhana. Fokusnya tertuju pada penyelesaian masalah dan orang-orangnya tidak mandapatkan perhatian utama.

2. Penyesuian/kompromi. Kedua pihak bersedia bersaing saling member dan menerima, namun tidak selalu langsung tertuju pada akat permasalahan.

3. Tidak sepakat tingkat konflik ini ditandai dengan pendapat yang diperdebatkan. Mengambil sikap menjaga jarak. Sebagai manajer, manajer perlu menmanfaatkan untuk menunjukan aspek-aspek yang sehat.

4. Kalah/menang. Ini adalah ketidaksepakatan yang sertai sikap bersaing yang amat kuat.

5. Keras kepala. Ini adalah mentalitas. Satu-satunya cara kasih karunia yang menyelematkan dalam konflik ini adalah karena biasanya hal ini tetap mengacu pada pemikian logis. Meskipun demikian tidak ada kompromi sehingga tidak ada penyelesaian.

6. Penyangkalan. Ini adalah salah satu jenis konflik yang paling sulit diatasi karena tidak da komunikasi secara terbuka dan terus terang. Konflik hanya dipendam. KOnflik yang tidak bisa diungkapan adalah konflik yang tidak bisa diselesaikan.

Dampak Konflik :

Konflik dapat berdampak positif dan negative yang rinciannya sebagai berikut :

A. Dampak konflik positif

Menurut (Wijono, 1993) bila upaya penanganan dan pengelolaan konflik karyawan dilakukan secara efisien dan efektif maka dampak konflik positif akan muncul melalui perilaku dinampakkan oleh karyawan sebagai sumber daya manusia potensial dengan akibat seperti :

1. Meningkatnya ketertiban dan kedisplinan dalam menggunakan waktu bekerja, seperti hampir tidak pernah ada karyawan yang absen tanpa alas an yang jelas, masuk dan pulang kerja tepat pada waktunya, pada waktu jam kerja setiap karyawan menggunakan waktu secara efektif dan hasil kerja meningkat.

2. Meningkatnya hubungan kerjasama yang produktif. Hal ini terlihat dari cara pembagian tugas dan tanggung jawab yang sesuai dengan analisis pekerjaan masing-masing.

3. Meningkatnya motivasi kerja untuk melakukan kompetisi secarasehat antar pribadi maupun antar kelompok dalam organisasi , seperti terlihat dalam upaya peningkatan prestasi kerja, tanggung jawab, dedikasi , loyalitas, kejujuran, inisiatif, dan kreatifitas.

4. Semakin berkurangnya tekanan-tekanan, intrik-intrik yang dapat membuat stress bahkan produktifitas kerja semakin meningkat. Hal ini karena karyawan memperoleh perasaan perasaan aman, kepercayaan diri, penghargaan dalam penghasilan kerjaannya atau bahkan dapat bisa mengembangkan karier dan potensi dirinya.

5. Banyaknya karyawaan yang dapat mengembangkan karier nya sesui dengan potensinya melalui pelayanan pendidikan(education) , pelatihan (training) , dan konseling (counseling) dalam aspek kognitif, afektif, psikomotrik. Semua ini bisa menjadikan tujuan organisasi tercapau dan produktivitas kerja meningkat akhirnya kesejahteraan karyawan terjamin.

B. Dampak Negatif Konflik

Dampek negatik konflik (Wijono, 1993) sesungguhnya disebabkan oleh kurangnya efektif dalam pengelolaan yaitu ada kecendungan untuk membiarkan konflik tumbuh subur dan menhindari terjadinya konflik. Akibatnya muncul keadaan-keadaan sebagai berikut :

1. Meninhgktkan jumlah absensi karyawan dan seringnya keryawan mangkir pada waktu jam-jam kerja berlangsung seperti misalnya ngobrol berjam-jam sambil mendengerkan radio , berjalan mondar-mandir menyibukan diri, tidur selama pimpinan tidak ada di tempat, pulang lebih awal dan dating terlambat dengan berbagai alas an yang tidak jelas.

2. Banyaknya karyawan yang mengeluh karena sikap atau perilaku teman kerjaanya yang dirasakan kurang adil untuk berbagi tugas dan tanggung jawab.

3. Banyaknya karyawan yang sakit-sakitan , sulit untuk konsentrasi dalam pekerjaannya, munculnya perasaan yang kurang aman, merasa tertolak oleh teman ataupun atasan, merasa tidak dihargai hasil pekerjaannya, timbulnya stress, dll.

4. Seringnya karyawan melakukan mekanisme pertahanan diri bila memperoleh teguran dari atasan, misalnya mengadakan sabotase terhadap jalannya produksi , dengan cara merusak mesin-mesin atau peralatan kerja. , mengadakan provokasi terhadap rekan kerja, membuat intrik-intrik yang merugikan orang lain.

5. Meningkatnya kecendrungan karyawan keluar masuk dan ini disebut labor turn-over. Kondisi semacam ini bisa menghambat kelancaran dan kestabilan organisasi secara menyeluruh karena produksi bisa macet, kehilangan karyawan potensial, waktu tersita hanya untuk kegiatan seleksi dan memberikan latihan dan dapat muncul pemborosan dalan cost benefit.

Konflik yang tidak terselesaikan dapat merusak lingkungan kerja sekaligus orang-orang di dalamnya , oleh kerena itu konflik harus mendapat perhatian. Jika tidak maka seorang manajer akan terjebak pada hal-hal seperti :

1. Kehilngan keryawan yang berharga dan memiliki keahlian teknis. Dapat saja mereka mengundurkan diri. Manajer harus menugaskkan mereka kembali dan contoh yang paling buruk adalah karena mungkin. Manajer harus memecat mereka.

2. Menahan aatau mengubah informasi yang diperlukan rekan-rekan sekerja yang lurus hati agar tetap dapat mencapai prestasi.

3. Keputusan yang lebih buruk yang diambil oleh perseorangan atau tim karena mereka seibuk memusatkan perhatian pada orangnya , bukan pada masalahnya.

4. Kemungkinan sabotase terhadap perkerjaan atau peralatan, seringkali dimaklumi sebagai faktor “kecelakaan” atau “lupa”. Namun, dapat membuat pengeluaran yang diakibatkan tak terhitung banyaknya.

5. Sabotase terhadapa hubungan pribadi dan reputasi angotan tim melalui gossip atau kabar burung. Segera setelah orang tidak memusatkan perhatian terhadap pada tujuan perubahan, tetapi pada masalahnya emosi dan pribadai , maka perhatian mereka akan terus terpusatkan kesana.

6. Menurunkan moral, semangat, dan motivasi kerja. Seorang karyawan yang jengkel dan merasa ada yang berbuat salah kepadanya tidak lama kemudian dapat meracuni seluruh anggota tim. Bila semangat sudah berkurang, manajer akan sulit sekali mengobarkan kembali

7. Masalah yang berkaitan dengan stress. Ada bermacam-macam, mulai dari efisiensi yang berkurang sampai kebiasaan membolos kerja.

Strategi Mengatasi Konflik :

Menurut (Stavenin, 2000) terdapat lima langkah meraih kedamaian dalan konfflik. Ada pun sumber masalahnya , lima langkah berikut ini bersifat mendasar dalam mengatasi kesulitan :

1. Pengenalan

Kesenjangan antara keadaan yang ada diindentifikasi dan bagaimana keadaan yang seharusnya. Satu-satunya menjadi perangkap adalah kesalahan dalam mendeteksi (tidak mempedulikan masalah atau menganggap ada masalah padahal sebenarnya tidak ada).

2. Diagnosis

Inilah langkah yang terpenting. Metode yang benar dan telah teruji mengenai siapa, apa, mengapa, dimana, ini bargaimana berhasil dengan sempurna. Pusatkan perhatian pada masalah utama dan bukan pada hal-hal spele.

3. Menyepakati suatu solusi

Kumpulkanlah masukan mengenai jalan keluar yang memungkinkan dari orang-orang yang terliat didalamnya. Saringlah penyelesaian yang tidak dapat diterapkan atau tidak praktis. Jangan sekali-kali menyelesaikan masalah dengan cara yang tidak terlalu baik. Carilah cara yang terbaik.

4. Pelaksanaan

Ingatlah bahwa akan selalu ada keuntungan dan kerugian. Hati-hati , jangan dibiarkan pertimbangkanini terlalu mempengaruhi pilihan dan arah kelompok.

5. Evaluasi

Penyelesaian itu sendiri dapat melahirkan serangkaian masalah baru. Jika penyelesaian tampak tidak berhasil, kembalilah ke langkah-langkah sebelumnya dan cobalah lagi.

A. Strategi Mengatasi Konflik dalam Diri Individu (Intraindividual Conflict)

Menurut (Wijono, 1993), untuk mengatasi konflikdalam diri individu diperlukan tidak tujuh strategi yaitu :

1. Menciptakan kontak dan membina hubungan.

2. Menumbuhkan rasa percaya dan penerimaan.

3. Menumbuhkan kemampuan / kekuatan diri sendiri.

4. Menentukan tujuan.

5. Mencari beberapa alternatif.

6. Memilih alternatif.

7. Merencanakan pelaksaan jalan keluar.

B. Strategi Mengatasi Konflik Antar Pribadi (Interpersonal Conflict)

1. Strategi Kalah-Kalah (Lose-Lose Strategy)

Beorientasi pada dua individu atau kelompok yang sama-sama kalah. Biasanya individu atau kelompok yang bertikai mengambil jalan tengah (berkompromi) atau membayar sekelompok orang yang terlibat dalam konflik atau menggunakan jasa orang atau kelompok ketiga sebagai penengah.
Dalam strategi kalah-kalah, konflik bisa diselesaikan dengan cara melibatkan pihak ketiga bila perundingan mengalami jalan buntu. Maka pihak ketiga diundang untuk campur tangan oleh pihak-pihak yang berselisih atau barangkali bertindak atas kemauannya sendiri. Ada dua tipe utama dalam campur tangan pihak ketiga yaitu:
1. Arbitrasi (Arbitration)
Arbitrasi merupakan prosedur di mana pihak ketiga mendengarkan kedua belah pihak yang berselisih, pihak ketiga bertindak sebagai hakim dan penengah dalam menentukan penyelesaian konflik melalui suatu perjanjian yang mengikat.
2. Mediasi (Mediation)
Mediasi dipergunakan oleh Mediator untuk menyelesaikan konflik tidak seperti yang diselesaikan oleh abriator, karena seorang mediator tidak mempunyai wewenang secara langsung terhadap pihak-pihak yang bertikai dan rekomendasi yang diberikan tidak mengikat.

2. Strategi Menang-Kalah (win-Lose Strategy)

Dalam strategi saya menang anda kalah (win lose strategy), menekankan adanya salah satu pihak yang sedang konflik mengalami kekalahan tetapi yang lain memperoleh kemenangan.
Beberapa cara yang digunakan untuk menyelesaikan konflik
dengan win-lose strategy (Wijono, 1993 : 44), dapat melalui:
1. Penarikan diri, yaitu proses penyelesaian konflik antara dua atau lebih pihak yang kurang puas sebagai akibat dari ketergantungan tugas (task independence).
2.    Taktik-taktik penghalusan dan damai, yaitu dengan melakukan tindakan perdamaian dengan pihak lawan untuk menghindari terjadinya konfrontasi terhadap perbedaan dan kekaburan dalam batas-batas bidang kerja (jurisdictioanal ambiquity).
3.    Bujukan, yaitu dengan membujuk pihak lain untuk mengubah posisinya untuk mempertimbangkan informasi-informasi faktual yang relevan dengan konflik, karena adanya rintangan komunikasi (communication barriers).
4.    Taktik paksaan dan penekanan, yaitu menggunakan kekuasaan formal dengan menunjukkan kekuatan (power) melalui sikap otoriter karena dipengaruhi oleh sifat-sifat individu (individual traits).
5.    Taktik-taktik yang berorientasi pada tawar-menawar dan pertukaran persetujuan sehingga tercapai suatu kompromi yang dapat diterima oleh dua belah pihak, untuk menyelesaikan konflik yang berkaitan dengan persaingan terhadap sumber-sumber (competition for resources) secara optimal bagi pihak-pihak yang berkepentingan.

3. Strategi Menang-Menang (Win-Win Strategy)

Penyelesaian yang dipandang manusiawi, karena menggunakan segala pengetahuan, sikap dan keterampilan menciptakan relasi komunikasi dan interaksi yang dapat membuat pihak-pihak yang terlibat saling merasa aman dari ancaman, merasa dihargai, menciptakan suasana kondusif dan memperoleh kesempatan untuk mengembangkan potensi masing-masing dalam upaya penyelesaian konflik. Jadi strategi ini menolong memecahkan masalah pihak-pihak yang terlibat dalam konflik, bukan hanya sekedar memojokkan orang.
Strategi menang-menang jarang dipergunakan dalam organisasi dan industri, tetapi ada 2 cara didalam strategi ini yang dapat dipergunakan sebagai alternatif pemecahan konflik interpersonal yaitu:
1. Pemecahan masalah terpadu (Integrative Problema Solving) Usaha untuk menyelesaikan secara mufakat atau memadukan kebutuhan-kebutuhan kedua belah pihak.
2. Konsultasi proses antar pihak (Inter-Party Process Consultation) Dalam penyelesaian melalui konsultasi proses, biasanya ditangani oleh konsultan proses, dimana keduanya tidak mempunyai kewenangan untuk menyelesaikan konflik dengan kekuasaan atau menghakimi
salah satu atau kedua belah pihak yang terlibat konflik.

C. Stratetegi Mengatasi konflik Organisasi (Organization Conflict)

1. Pendekatan Birokratis (Bureucratic Approach)

Konflik muncul karena adanya hubungan birokratis yang terjadi secara vertikal dan untuk menghadapi konflik vertikal model ini, manajer cenderung menggunakan struktur hirarki (hierarchical structure) dalam hubungannya secara otokritas. Konflik terjadi karena pimpinan berupaya mengontrol segala aktivitas dan tindakan yang dilakukan oleh bawahannya. Strategi untuk pemecahan masalah konflik seperti ini biasanya dipergunakan sebagai pengganti dari peraturan-peraturan birokratis untuk mengontrol pribadi bawahannya. Pendekatan birokratis (Bureaucratic Approach) dalam organisasi bertujuan mengantisipasi konflik vertikal (hirarkie) didekati dengan cara menggunakan hirarki
struktural (structural hierarchical).

2. Pendekatan Intervensi Otoritatif Dalam Konlik Lateral (Authoritative Intervention in Lateral Conflict)

Bila terjadi konflik lateral, biasanya akan diselesaikan sendiri oleh pihak-pihak yang terlibat konflik. Kemudian jika konflik tersebut ternyata tidak dapat diselesaikan secara konstruktif, biasanya manajer langsung melakukan intervensi secara otoratif kedua belah pihak.

3. Pendekatan Sistem (System Approach)

Model pendekatan perundingan menekankan pada masalah-masalah kompetisi dan model pendekatan birokrasi menekankan pada kesulitan-kesulitan dalam kontrol, maka pendekatan sistem (system Approach) adalah mengkoordinasikan masalah-masalah konflik yang muncul.
Pendekatan ini menekankan pada hubungan lateral dan horizontal antara fungsi-fungsi pemasaran dengan produksi dalam suatu organisasi.

4. Reorganisasi Struktural ( Structural Reorganization)

Cara pendekatan dapat melalui mengubah sistem untuk melihat kemungkinan terjadinya reorganisasi struktural guna meluruskan perbedaan kepentingan dan tujuan yang hendak dicapai kedua belah pihak, seperti membentuk wadah baru dalam organisasi non formal untuk mengatasi konflik yang berlarut-larut sebagai akibat adanya saling ketergantungan tugas (task interdependence) dalam mencapai kepentingan dan tujuan yang berbeda sehingga fungsi organisasi menjadi kabur.

Motivasi

Pengertian Motivasi :

Salah satu aspek memanfaatkan pegawai ialah pemberian motivasi (daya perangsang) kepada pegawai, dengan istilah popular sekarang pemberian kegairahan bekerja kepada pegawai. Telah dibatasi bahwa memanfaatkan pegawai yang member manfaat kepada perusahaan. Ini juga berarti bahwa setiap pegawai yang memberi kemungkinan bermanfaat kedalam perusahaan, diusahakan oleh pimpinan agar kemungkinan itu menjadi kenyataan.

Menurut The Liang Gie cs. (Matutina dkk,1993) bahwa pekerjaa yang dilakukan oleh seseorang manajer dalam memberikan inspirasi, semangat, dan dorongan kepada orang lain (pegawai) untuk mengambil tindakan-tindakan. Pemberian dorongan ini dimaksudkan untuk mengingatkan kepada orang-orang atau pegawai agar mereka selalu semangat dan dapat sebagaimana dikehendaki dari orang tersebut. Maka seorang manajer dituntut untuk pengenalan dan memahami akan sifat karakteristik pegawainya.

Menurut Martoyo (2000) motivasi pada dasarnya adalah prosesnya untuk mencoba mempengaruhi seseorang agar melakukan yang kita inginkan. Dengan kata lain adalah dorongan dari luar terhadap orang agar mau melaksanakan sesuatu. Dengan dorongan (driving force) disini dimaksudkan desakan yang dialami untuk memuaskan kebutuhan-kebutuhan hidup.

Motivasi adalah proses yang menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan seorang individu untuk mencapai tujuan nya. Tiga elemen utama dalam denifisi ini adalah intensitas, arah, ketekunan.

Berdasarkan teori hieraki kebutuhan Abraham Maslow, teori X dan Y Douglas McGregor maupun teori motivasi kontemporer, arti mitivasi adalah alasan yang mendasari sebuah perbutan yang dilakukan oleh seorang individu. Seseorang dikatakan memiliki mitivasi tinggi dapat diartikan seorang tersebut memiliki alasan yang sangat kuat untuk mencapai apa yang diinginkan dengan mengerjakan pekerjaannya yang sekarang ini dengan giat dan tekun. Dalam hubungan motivasi dan intensitas, intensitas terkait dengan seberapa giat seorang burusaha, tetapi intensitas tinggi tidak menghasilkan prestasi kerja yang memuaskan kecuali upaya tersebut dikaitkan dengan arah yang menguntungkan organisasi. Sebaliknya elemen yang terakhir, ketekunan, merupakan ukuran mengenai berapa lam seorang dapat dipertahankan usahanya.

Teori X dan Y :

Douglas McGregor menemukan teori X dan Y setelah mengkaji para manajer berhubungan dengan karyawannya. Kesimpulan yang didaptkan adalah pandangan manajer mengenai sifat manusia didasarkan atas beberapa kelompok asumsi tertentu dan bahwa mereka cenderung membentuk perilaku mereka terhadap karyawan berdasarkan asumsi-asumsi tersebut. Ada empat yang dimiliki dalam teori X.

1. Karyawan, pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dan sebisa mungkin berusaha untuk menghindarinya.

2. Karena karyawan tidak menyukai pekerjaan, mereka harus dipakai, dikendalikan, atau diancam denga hukuman untuk mencapai tujuan.

3. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari perintah formal, dan dimana ini adalah asumsi ketiga.

4. Sebagaian keryawan menempatkan keamanan di atas semua faktor lain terkait pekerjaan dan menunjukan sedikit ambisi.

Bertentangan dengan pandangan-pandangan negatif mengenai sifat manusia dalam teori X, ada pula emapat asumsi positif yang diisebutkan dalam teori Y :

1. Karyawan menganggap kerja sebagai hal yang menyenangkan, seperti halnya istirahat atau bermain.

2. Karyawan akan berlatih mengendalikan diri dan emosi untuk mencapai berbagai tujuan.

3. Karyawan bersedia belajar untuk menerima, mencari, dan bertanggung jawab. Karyawan mampu menbuat berbagai keputusan inovatif yang diedarkan ke seluruh populasi, dan bukan hanya bagi mereka yang menduduki posisi manajemen.

Teori Motivasi Kontemporer :

David McClelland, teori motivasi kotemporer bukan teori yang dikembangkan baru-baru ini, melainkan teori yang mengambarkan kondisi pemikiran saat ini dalam menjelaskan motivasi kayawan. Teori motivasi kotemporer mencakup :

1. Teori kebutuhan McClelland, dikembangkan berfokus pada tiga kebutuhan yang didenifisikan sebagai berikut :

- Kebutuhan prestasi : dorongan untuk melebihi, mencapai standar-standar, berusaha keras untuk berhasil.

- Kebutuhan Berkuasa : kebutuhan untuk membuat individu lain berperilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan berperilaku sebaliknya.

- Kebutuhan berafiliasi : keinginan untuk menjalin suatu hubingan antarpeersonal yang ramah dan akrab.

2. Teori evaluasi kognitif, teori yanng menyatakan bahwa pemberian penghargaan ekstrentik untuk berperilaku yang sebelumnya memuaskan secara instrik cenderung mengurangi tingkat motivasi secara keseluruhan. Teori evaluasi kognitif telah diteliti secara ekssentif dan ada banyak studi yang mendukung.

3. Teori penentuan tujuan , teori yang mengemukakan bawha niat untuk mancapai tujuan merupakan sumber motivasi kerja yang sama. Artinya, tujuan memritahukan seorang karyawan apa yang harus dilakukan dan berapa banyal usaha yang harus dikeluarkan.

4. Teori Penguatan , dimana perilaku merupakan sebuah fungsi dari konsekuensinya jadi teori tersebut mengabaikan keadaan batin individu dan hanya terousat pada apa yang terjadi pada seorang ketika ia melakukan tindakan.

5. Teori Keadilan, teori bahwa individu membandingkan masukan-masukan dan hasil pekerjaan mereka dengan masukan-masukan dan hasil pekerjaan orang lain, dan kemudian merespon untuk menghilangkan ketidakadilan.

6. Teori Harapan, kekuatan dari suatu kecendrunagn untuk bertindak dalam cara tertentu bergantung pada kekuatan dari suatu harapan bahwa tindakan tersebut akan diikuti dengan hasil yang ada dan pada aya tarik dari hasil itu terhadap individu tersebut.

Area Motivasi Manusia :

Empat area utama motivasi adalah makanan, cinta, seks dan pencapaian. Tujuan-tujuan y ang mendasari motivasi itentukan sandiri oleh individu yang melakukannya, individdu dianggap tergerak untuk mencapai tujuan karena mitivasi intrinsik (keinginan beraktivitas atau meraih pencapaian tertentu semata-mata demi kesenangan atau kepuasan dari melakukan aktivitas tersebut), atau karena motivasi ekstrintik, yakni keinginan untuk mengejar suatu tujuan yang diakibatkan oleh imbalan-imbalan eksternal, disamping itu terdapat pula faktor yang lain yang mendukung diantaranya ialah faktor internal yang datang dari dalam individu itu sendiri.

Variabel-variabel Motivasi :

Kerlinger, N. Fred dan Elazar J. Pedhazur (1987) dalam Cut Zurnali (2004) menyatakan bahwa variabel motivasi terdiri dari:

1. Motif atas kebutuhan dari pekerjaan (Motive)

2. Pengharapan atas lingkungan kerja (Expectation)

Kebutuhan atas imbalan (Insentive). Hal ini juga sesuai dengan yang di kemukakan Atkinson (William G Scott, 1962: 83), memandang bahwa motivasi adalah merupakan hasil penjumlahan dari fungsi-fungsi motive, harapan dan insentif (Atkinson views motivation strengh in the form of an equattion-motivation = f (motive + expectancy + incentive).

Jadi, mengacu pada pendapat-pendapat para ahli di atas, Cut Zurnali (2004) mengemukakan bahwa motivasi karyawan dipengaruhi oleh motif, harapan dan insentif yang diinginkan. Dalam banyak penelitian di bidang manajemen, administrasi, dan psikologi, variabel-variabel motivasi ini sering digunakan. Berikut akan dijelaskan masing-masing variabel motivasi tersebut.

Motif Motivasi :

Menurut Cut Zurnali (2004), motif adalah faktor-faktor yang menyebabkan individu bertingkah laku atau bersikap tertentu. Jadi dicoba untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti kebutuhan apa yang dicoba dipuaskan oleh seseorang? Apa yang menyebabkan mereka melakukan sesuatu pekerjaan atau aktivitas. Ini berarti bahwa setiap individu mempunyai kebutuhan yang ada di dalam dirinya (inner needs) yang menyebabkan mereka didorong, ditekan atau dimotivasi untuk memenuhinya. Kebutuhan tertentu yang mereka rasakan akan menentukan tindakan yang mereka lakukan.

Lebih lanjut Cut Zurnali mengutip pendapat Fremout E. kast dan james E. Rosenzweig (1970) yang mendefinisikan motive sebagai : a motive what prompts a person to act in a certain way or at least develop appropensity for speccific behavior. The urge to action can tauched off by an external stimulus, or it can be internally generated in individual thought processes. Jadi motive adalah suatu dorongan yang datang dari dalam diri seseorang untuk melakukan atau sedikitnya adalah suatu kecenderungan menyumbangkan perbuatan atau tingkah laku tertentu.

William G Scott (1962: 82) menerangkan tentang motive adalah kebutuhan yang belum terpuaskan yang mendorong individu untuk mencapai tujuan tertentu. Secara lengkap motiv menurut Scott motive are unsatiesfied need which prompt an individual toward the accomplishment of aplicable goals. Berdasarkan uraian di atas dapat dikatakan, motive adalah dorongan yang ada di dalam diri seseorang untuk melakukan perbuatan guna memenuhi kepuasannya yang belum terpuaskan. Selain itu, Maslow sebagaimana diungkap pada halaman sebelumnya membagi kebutuhan manusia ke dalam beberapa hirarki, yakni kebutuhan-kebutuhan fisik, keselamatan dan keamanan, sosial, penghargaan atau prestise dan kebutuhan aktualisasi diri.

Harapan Motivasi :

Mengacu pada pendapat Victor Vroom, Cut Zurnali (2004)mengemukakan bahwa ekspektasi adalah adanya kekuatan dari kecenderungan untuk bekerja secara benar tergantung pada kekuatan dari pengharapan bahwa kerja akan diikuti dengan pemberian jaminan, fasilitas dan lingkungan atau outcome yang menarik. RL. Kahn dan NC Morce (1951: 264) secara singkat mengemukakan pendapatan mereka tentang expectation, yakni Expectation which is the probability that the act will obtain the goal. Jadi harapan adalah merupakan kemungkinan bahwa dengan perbuatan akan mencapai tujuan. Arthur levingson dalam buku Vilfredo Pareto (1953: 178) menyatakan : The individual is influenced in his action by two major sources of role expectation the formal demands made by the company as spalled out in the job, and the informal expectation forces make behavioral demans on the individual attemps to structure the social situation and the devine his place in it.

Dengan merumuskan beberapa pendapat para ahli, Cut Zurnali (2004) menyatakan bahwa terdapat dua sumber besar yang dapat mempengaruhi kelakuan individu, yaitu : sumber-sumber harapan yang berkenaan dengan peranannya antara lain, tuntutan formal dari pihak pekerjaan yang terperinci dalam tugas yang seharusnya dilakukan. Dan tuntutan informal yang dituntut oleh kelompok-kelompok yang ditemui individu dalam lingkungan kerja. Di samping itu, menurut Wiliam G Scott (1962: 105), addtionally, as could be anticipated, the groups themselves can be axpected to interact, effecting the others expectations. Ternyata kelompok karyawan sendiri dapat juga mempengaruhi harapan-harapan yang akan dicapainya. Dan dengan adanya keyakinan atau pengharapan untuk sukses dapat memotivasi seseorang untuk mewujudkan atau menggerakkan usahanya (Gary Dessler, 1983: 66). Selanjutnya Vroom yang secara khusus memformulasikan teori expectancy mengajukan 3 (tiga) konsep konsep dasar, yaitu :

1. Valence atau kadar keinginan seseorang;

2. Instrumentality atau alat perantara;

3. Expectacy atau keyakinan untuk mewujudkan keinginan itu sendiri (Gary Dessler, 1983: 66).

Insentif Motivasi :

Dalam kaitannya dengan insentif (incentive), Cut Zurnali mengacu pada pendapat Robert Dubin (1988) yang menyatakan bahwa pada dasarnya incentive itu adalah peransang, tepatnya pendapat Dubin adalah incentive are the inducement placed the course of an going activities, keeping activities toward directed one goal rather than another. Arti pendapat itu kurang lebih, insentif adalah perangsang yang menjadikan sebab berlangsungnya kegiatan, memelihara kegiatan agar mengarah langsung kepada satu tujuan yang lebih baik dari yang lain. Morris S. Viteles (1973: 76) merumuskan insentif sebagai keadaan yang membangkitkan kekuatan dinamis individu, atau persiapan-persiapan dari pada keadaan yang mengantarkan dengan harapan dapat mempengaruhi atau merubah sikap atau tingkah laku orang-orang. Secara lebih lengkap Viteles menyatakan : incentive are situasions which function in arousing dynamis forces in the individual, or managements of conditions introduced with the expectation of influencing or altering the behavior of people.

Menurut Cut Zurnali, pendapat yang mengemukakan bahwa insentif adalah suatu perangsang atau daya tarik yang sengaja diberikan kepada karyawan dengan tujuan agar karyawan ikut membangun, memelihara dan mempertebal serta mengarahkan sikap atau tingkah laku mereka kepada satu tujuan yang akan dicapai perusahaan. Joseph Tiffin (1985: 267) mengatakan bahwa pemnberian insentif sangat diperlukan terutama apabila karyawan tidak banyak mengetahui tentang hal apa yang akan dilakukannya. Berikut secara lengkap diuraikan pendapat Tiffin: ordinary speaking, people will not learn very much about anything unless they are motivated to do so, that is, unless they are supplied with an adequate incentive. Maknanya bahwa seseorang tidak banyak mengetahui tentang sesuatu hal, apabila mereka tidak didorong untuk melakukan pekerjaan yang demikian itu, yaitu apabila mereka tidak dibekali dengan insentif secara cukup.

Referensi :

- http://repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/1248/1/manajemen-ritha5.pdf

- http://id.wikipedia.org/wiki/Motivasi

- http://elqorni.wordpress.com/2009/03/21/teori-motivasi-dalam-manajemen-sdm/

- http://jurnal-sdm.blogspot.com/2010/04/manajemen-konflik-definisi-ciri-sumber.html